채용 면접은 오랫동안 일방적인 무대였다. 지원자는 연기하듯 답하고, 면접관은 조용히 판단하며, 그 판단은 지원자에게 거의 돌아가지 않는다. 소프트웨어 엔지니어링 관리자 후보에게 원기둥을 흐르는 물의 부피를 묻거나, 도시에 유리창이 몇 개인지 추정하게 하거나, 당신이 동물이라면 무엇이겠느냐고 묻는 식의 질문이 대표적이다. 마크 그레블러는 이런 질문들의 진짜 문제가 '엉뚱함'이 아니라 '단방향성'에 있다고 지적한다. 지원자는 평가받지만 그 평가의 내용은 결코 지원자에게 전달되지 않는다는 것이다. 천 명 넘게 면접을 진행해 온 그가 도달한 결론은, 면접의 마지막에 방향을 뒤집는 것이었다.
판단을 그 자리에서 돌려주기
그가 면접 말미에 던지는 문장은 이렇다. "피드백을 좀 드리고 싶습니다. 면접에 대한 피드백을 받으실 수 있게 하려는 것이기도 하고, 제가 잘못 이해한 부분이 있다면 바로잡을 기회를 드리려는 것이기도 합니다. 괜찮으신가요?" 그는 이것이 사실 질문이 아니라고 못 박는다. '괜찮으신가요'는 허락을 구하는 말이 아니라, 지원자에게 '이제 면접 모드에서 피드백 모드로 전환한다'는 신호를 주고 마음을 다잡을 몇 초를 건네는 장치다. 정작 가치 있는 것은 그 문장이 아니라 그다음에 벌어지는 일, 즉 구체적이고 직설적인 피드백이다. 그는 다른 면접관들에게도 같은 방식으로 의견을 보태도록 권한다.
피드백은 긍정과 우려를 모두 담되, 지원자가 실제로 가져갈 수 있을 만큼 구체적이어야 한다. 예컨대 아키텍처 설명이 명확했고 각 계층의 트레이드오프를 잘 짚어 시니어다운 이해를 보여줬다고 짚거나, 심리적 안전감을 만드는 방법을 깊이 있는 실제 사례와 함께 설명했다고 평가하는 식이다. 우려도 마찬가지로 근거와 함께 전달된다. 팀을 효과적으로 일하게 만드는 방법을 물었을 때 과거에 자신이 일한 방식은 잘 설명했지만, 더 깊이 파고들자 그 이상으로 나아가지 못해 팀의 실무 수준을 끌어올릴 만한 원리에 대한 깊이가 있는지 의심스럽다는 식이다. 핵심은 성격이 아니라 역량에 대해 말하는 것이다. 성격 지적은 '판단받았다'는 감정만 남길 뿐 지원자가 행동으로 고칠 여지를 주지 않기 때문이다.
양방향이 만들어내는 더 나은 정보
이 방식의 실질적 이득은 지원자를 배려하는 데 그치지 않는다. 면접관이 자신의 우려를 소리 내어 말하는 순간, 지원자는 오해를 바로잡을 기회를 얻고 면접관은 더 정확한 판단 근거를 확보한다. 실제로 다섯 번에 한 번꼴로 의미 있는 정정이 일어난다고 그는 말한다. 테스트 지식의 깊이가 의심된다는 피드백을 받은 지원자가 지난 10년간의 TDD 경험을 상세히 풀어내며 우려를 완전히 해소한 사례, 직급이 너무 높아 오래 머물지 않을까 걱정된다는 지적에 이전 역할에서의 번아웃과 팀에 더 가까이 가고 싶은 이유를 설명해 납득시킨 사례가 그렇다. 침묵한 채 사후 논의로 넘겼다면 이런 정정은 영영 일어나지 않았을 것이다.
반대의 경우도 있다. 지적을 반박하려다 오히려 약점을 더 드러내는 지원자다. 시니어 수준의 개념 이해가 부족해 보인다는 피드백에 더 깊이 설명하려 할수록 설명이 흐릿해지고 오류가 늘어나는 식이다. 그레블러는 이 대목에서 스스로의 한계를 솔직히 인정한다. 우려를 미리 말하면 얕은 지원자에게 '겨냥할 지점'을 알려주는 셈이 되지만, 그가 확인하려는 것은 매끄러운 답이 아니라 실제 적용 경험이라 즉석 암기로는 통과할 수 없다는 것이다. 또 하나, 일단 의심을 입 밖에 낸 뒤에는 자신도 그 판단에 얼마간 투자하게 되므로, 사실은 옳았던 지원자를 초반에 놓쳤을 가능성을 완전히 배제할 수 없다고 인정한다. 그래서 그는 확인된 우려를 최종 판정이 아니라 앞선 전형 단계와 대조해 볼 '경고 신호'로만 다룬다.
드물지만 부정적 반응도 나온다. 한 지원자에게 답변이 자신감 있는 것은 좋지만 팀에는 오만하게 비칠 수 있어 융화가 걱정된다고 말했을 때, 그는 회사와 면접의 온갖 문제를 비난하는 것으로 응수했다. 그레블러는 돌이켜 보면 문제는 피드백을 준 것 자체가 아니라 전달 방식이었다고 반성한다. '오만해 보인다'는 성격에 대한 지적이었고, 이는 고칠 거리를 주지 못한 채 판단받는 느낌만 남긴다. 차라리 "제가 다른 답을 깊이 파고들려 하자 첫 답이 충분하다며 일축했는데, 이는 팀의 대안 제안을 어떻게 받아들일지 우려하게 만든다"처럼 행동에 초점을 맞췄어야 했다는 것이다. 역량과 행동에 대한 피드백은 실행 가능하지만 인격에 대한 평가는 그렇지 않다는 원칙이 여기서 다시 확인된다.
국내 채용 실무에 그대로 옮길 때는 몇 가지 유보가 필요하다. 그레블러의 경험은 대부분 기술 직군이고, 그는 엔지니어들이 대체로 내성적이고 자기성찰적이라 피드백을 유독 잘 받아들이는 것일 수 있다고 스스로 단서를 단다. 직군과 조직 문화가 다르면 반응 비율도 달라질 수 있다. 또 면접 자리에서 자신의 판단을 실시간으로 압축해 되돌려주려면 상당한 연습과, 생각을 그대로 말하는 용기가 필요하다. 그럼에도 면접 중에 의견을 형성하고 우려를 사후 논의까지 감추는 대신 그 자리에서 투명하게 꺼내 놓는다는 발상 자체는 기술 직군에 국한되지 않는다. 지원자에게는 흔치 않은 피드백을, 면접관에게는 오해를 걸러낸 더 나은 정보를 남긴다는 점에서, 침묵보다 시도해 볼 가치가 있는 방법이다.