왜 일본 기업은 한 회사가 별의별 사업을 다 할까 — 게이레츠와 종신고용이 만든 '다각화 DNA'

무슨 일이 있었나

한 블로그 글이 흥미로운 질문을 던졌어요. "왜 일본 회사들은 한 회사가 이것저것 다 할까?" 생각해보면 진짜 그래요. 소니는 카메라도 만들고, 영화도 만들고, 음악 레이블도 있고, 보험도 팔고, 반도체도 만들거든요. 미쓰비시는 자동차부터 중공업, 은행, 무역, 부동산까지 손 안 댄 분야가 없고요. 후지필름은 이름은 '필름'인데 이제는 화장품도 만들고 의료기기도 팔아요.

미국 회사라면 보통 한 분야에 집중하잖아요. 구글은 광고/검색에 집중하고, 애플은 디바이스에 집중하고요. 그런데 일본은 왜 다를까? 이 글은 그 배경을 역사, 제도, 문화 측면에서 풀어내요. 한국 대기업도 비슷한 구조가 많아서 우리에게도 익숙한 이야기예요.

핵심 내용 — 한 회사가 우주를 품게 된 이유

글에서 핵심으로 짚는 첫 번째 이유는 게이레츠(系列)라는 구조예요. 이게 뭐냐면, 2차대전 이전 일본에는 '자이바츠(財閥)'라는 거대 재벌이 있었어요. 미쓰이, 미쓰비시, 스미토모 같은 가문 중심의 콩글로머릿이죠. 전쟁 후 미군정이 이걸 해체했는데, 완전히 사라진 게 아니라 은행을 중심으로 느슨하게 묶인 기업 네트워크로 다시 짜였어요. 그게 게이레츠예요. 같은 게이레츠 안의 회사들은 서로 주식을 보유하고, 같은 은행에서 돈을 빌리고, 서로의 제품을 우선적으로 거래해요.

이 구조에서는 한 회사가 새로운 사업에 진출하는 게 우리 생각보다 훨씬 쉬워요. 자금은 그룹 은행이 대주고, 초기 고객은 그룹 계열사가 되어주거든요. 미국 회사가 새 사업에 진출하려면 벤처캐피털 찾고 새 고객 발굴해야 하는데, 일본 게이레츠 안에서는 그게 다 내부 거래로 풀려요.

두 번째는 종신고용 문화예요. 한 번 들어온 직원을 평생 책임진다는 암묵적 약속이 있죠. 그런데 어떤 사업부가 사양산업이 되면 어떻게 해요? 미국이라면 그 부서를 통째로 정리해고 하겠지만, 일본은 그럴 수가 없어요. 그래서 회사는 그 인력을 새로운 사업으로 이동시키는 전략을 쓰게 돼요. 후지필름이 좋은 예예요. 디지털카메라가 등장해서 필름 사업이 망해갈 때, 후지필름은 직원을 자르는 대신 필름 제조에서 쌓은 콜라겐·화학 기술을 화장품과 의료영상으로 돌렸어요. 그게 지금의 'ASTALIFT'예요.

세 번째는 장기 시계열이에요. 미국 상장사는 분기 실적에 시달리지만, 일본 기업은 상호출자 구조 덕분에 단기 주가 압박이 상대적으로 적어요. 그래서 10년, 20년 걸리는 사업도 인내심 있게 키울 수 있죠. 다각화는 본질적으로 시간이 오래 걸리는 게임인데, 일본 구조가 그걸 받쳐주는 거예요.

업계 맥락 — 한국 재벌과 어떻게 다를까

한국 사람이라면 자연스럽게 '재벌'이 떠오를 거예요. 삼성도 전자, 보험, 건설, 호텔, 의약품 다 하고, 현대도 자동차, 건설, 중공업, 백화점 다 하잖아요. 사실 한국 재벌은 일본 자이바츠를 모델로 발전한 구조라서 닮은 점이 많아요.

다만 차이도 있어요. 한국 재벌은 오너 가문의 강력한 지배가 핵심이라면, 일본 게이레츠는 오너 가문보다는 은행과 상호출자 네트워크가 중심이에요. 그래서 한국은 '총수의 결단'으로 신사업이 추진되는 경우가 많고, 일본은 '그룹 내 합의'로 천천히 굴러가요. 의사결정 속도는 한국이 빠르고, 인내력은 일본이 길죠.

반대편에는 미국형 모델이 있어요. 'do one thing well(한 가지만 잘하라)'이 격언처럼 통하고, 분기 실적을 못 내면 주가가 박살나니까 비핵심 사업은 매각해서 핵심에 집중하는 게 정석이에요. 1980년대 GE의 잭 웰치가 "1등 아니면 2등 아닌 사업은 다 팔아라"라고 했던 게 상징적이죠. 이게 옳다고 굳어진 게 미국식 경영학이에요.

한국 개발자에게 주는 시사점

개발자 입장에서 이게 뭐가 중요하냐 싶을 텐데, 사실 우리 커리어와 직결돼요. 한국 대기업 SI팀이나 사내 IT 부서에서 일해본 분들은 알 거예요. '왜 우리 회사가 갑자기 헬스케어 앱을 만든다고?', '왜 식품 회사가 핀테크 한다고?' 같은 일이 자주 벌어지죠. 이게 다 다각화 DNA의 영향이에요.

이런 환경에서 개발자는 두 가지 선택지를 마주해요. 하나는 제너럴리스트 트랙이에요. 그룹 안에서 여러 도메인을 옮겨다니며 다양한 산업의 IT를 경험하는 거예요. 다른 하나는 스페셜리스트 트랙으로, 한 가지 기술 영역(예: 백엔드 분산 시스템, ML 인프라)을 깊게 파서 어느 계열사에서도 데려갈 만한 전문가가 되는 거고요. 일본/한국식 조직에서는 의외로 전자가 보상받기 쉽지만, 글로벌 시장에서는 후자가 통하죠.

또 하나, 다각화 기업의 IT 시스템은 정말 복잡해요. 회계 시스템 하나에도 여러 사업부의 요구가 다 들어오거든요. 그래서 일본 기업의 SI 프로젝트는 '왜 이렇게 복잡하지?' 싶을 때가 많은데, 알고 보면 사업 구조 자체가 복잡해서 그런 거예요.

마무리

한 줄로 정리하면, 일본 기업의 '뭐든지 다 하는' DNA는 게이레츠 네트워크, 종신고용, 장기 시계열이 만든 합작품이에요. 비효율로 보이지만, 한 사업이 망해도 다른 사업이 받쳐주는 회복력의 원천이기도 하고요.

여러분 회사는 어떤 쪽인가요? 한 우물을 깊게 파는 미국형이 좋아 보이세요, 아니면 여러 사업을 굴리는 일본/한국형이 좋아 보이세요?